Lernen Sie die Regeln und Wahrnehmungen der Machthaber kennen und nutzen Sie die Erkenntnisse der modernen Psychologie für Ihr Vorankommen. Eine wichtige Rolle spielen dabei Wahrnehmungsverzerrungen, die im Englischen ‚Bias‘ genannt werden. Beim Bias handelt es sich um einen systematischen unabsichtlichen Denkfehler, der ein mögliches Ergebnis zu Unrecht gegenüber einem anderen favorisiert. Über die Wirksamkeit und Folgen einer bestimmten Vorgehensweise werden mit unbewusster Regelmäßigkeit falsche Schlüsse gezogen. Diese systematischen Fehler können Ihr Leben radikal erleichtern.

Insbesondere bei den sogenannten Alphatieren unter den Topentscheidern aber auch bei vielen niederrangigen Vorgesetzten ist ein vorherrschendes Bias zum Beispiel der, dass die eigene Persönlichkeit und Führungsfähigkeit hervorragend, wenn nicht außerordentlich genial sind. Als Mitarbeiter mag Sie das befremden oder sogar nerven, ich lege Ihnen aber ans Herz legen, in diesen Fehlurteilen einen Wegweiser zu sehen, der Ihnen die Bahn in eine goldene Zukunft zeigt.

Nachfolgend gebe ich Ihnen einen Überblick über die häufigsten Bias und stelle Ihnen Taktiken vor, die Sie näher ans Top Management heranbringen. Während Sie versuchen, die Voreingenommenheit des Topmanagements zu nutzen, Sie den restlichen Führungskräften in Ihrer Organisation immer ähnlicher werden. Dies mag Sie auf den ersten Blick abschrecken. Ich lade Sie ein, es als eine interkulturelle Expedition in ein bislang unbekanntes Terrain mit unbekannten Regeln zu sehen. Wenn Sie erst einmal damit beginnen ist es eine interessante Reise, die Sie verändern wird. Es ist ein gradueller und beinah mühleloser Prozess. Lassen Sie sich darauf ein und entscheiden Sie später, ob die neuen Spielräume und das hohe Gehalt Ihnen die Mühe wert sind, oder ob Sie das Rad der Zeit wieder zurückdrehen und zum authentischen, unangepassten Underdog Ihrer Organisation werden möchten. Wenn Sie aber in Ihrer Situation mit wenig Gehalt, viel (langweiliger) Arbeit und keinerlei Aussicht auf Beförderung unzufrieden sind, dann probieren Sie es doch aus. Sie haben nichts zu verlieren.

Die Führungskräfte einer Organisation haben meist einen sehr ähnlichen Hintergrund, äußern ähnliche Meinungen gegenüber dem Topmanagement und pflegen eine gemeinsame Kultur. Suchen Sie sich aus den folgenden Taktiken die für Sie passenden Voreingenommenheiten heraus und beginnen Sie, diese in Ihr tägliches Verhalten am Arbeitsplatz zu integrieren.

• Motto: Leute wie ich sind besser als andere
• Vorurteil des Machtzirkels: Leute, die uns selbst ähnlich sind, werden positiver wahrgenommen. Dies betrifft Ethnie, Religion, sozioökonomischen Status, Beruf, etc. „Wir können ihr vertrauen, ihre Heimatstadt ist nahe bei meiner.“
• Außenwahrnehmung: Leute, die uns unähnlich sind, werden negativ wahrgenommen. „Wir können ihm nicht vertrauen, seht nur wo er aufgewachsen ist.“

Vorgeschlagene Taktik:

Fokussieren Sie sich auf alles, was Ähnlichkeit schafft, seien es tatsächliche oder vorgetäuschte Ähnlichkeiten. Dies können geographische Überschneidungen, Hobbies, berufliche Wurzeln oder Erfahrungen sein oder auch ethnische Ähnlichkeiten. Letztere können Sie natürlich nicht vortäuschen. Ich schlage also nicht vor, dass Sie sich bleichen, sofern sie eine dunklere Hautfarbe haben, aber wenn es eine Ähnlichkeit gibt, dann betonen Sie sie.

Vielleicht ist Ihnen bei diesen Vorschlägen unbehaglich zumute. Sie denken womöglich, sie würden sich selbst damit verleugnen und dieses sei schlecht. Aber ich kann Ihnen versichern, dass sie auch nur ein Mensch sind wie wir anderen auch und wir damit unsererseits Voreingenommenheiten unterliegen. Der Ähnlichkeitsbias hat einen interessanten Effekt, der Ihnen helfen wird: sozio-neurologische Untersuchungen haben gezeigt, dass der simple Umstand willkürlich einem Team zugeteilt zu werden schon ausreicht, um eine größere Sympathie für das eigene Team als für Mitglieder eines anderen Teams ausbildet. Die ganze Fußballindustrie basiert auf diesem Bias und generiert Milliarden an Einkommen von den Fans aus aller Welt, die sich an „Ihren“ Verein klammern, der aus Profispielern völlig verschiedener und für den Fan irrelevanter Herkunftsländer rekrutiert wird.

Wenn Sie erst einmal begonnen haben, sich dem Top Management und seiner Entourage anzugleichen, werden Sie auch Schritt für Schritt lernen, diese Menschen zu mögen. Die Jahre werden vergehen, und Sie werden Ihre anfängliche Unsicherheit und Unwohlsein vergessen. Stattdessen werden Sie ein erfüllteres Berufsleben mit großartigen Beförderungen und einer wesentlich üppiger ausgestatteten Altersvorsorge genießen.

• Motto: Es fühlt sich gut an, also muss es auch wahr sein.
• Glaubensvorurteil: Ob ein Argument als stark oder schwach wahrgenommen wird, hängt davon ab, ob man mit der Schlussfolgerung übereinstimmt. „Diese Logik kann nicht richtig sein, es würde uns dazu bringen ein Investment zu machen, dass ich nicht mag.“
• Bestätigungsvorurteil: Man sucht nach Beweisen, die eigene Überzeugungen bestätigen und ignoriert Beweise, die eben nicht bestätigen. „Ich vertraue nur dem Nachrichtenkanal Breitbart News Network, er sagt die Wahrheit über die politische Partei, die ich verachte.“
• Verfügbarkeitsvorurteil: Man basiert seine Entscheidungen auf Informationen die am schnellsten Verfügbar sind, statt nach objektiveren Infos zu suchen. „Ich habe keine Angst vor Herzkrankheiten, aber ich habe Angst vor Haien, denn ich sah einen in den Nachrichten.“
• Ankervorurteil: Man stützt sich bei Entscheidungen in hohem Maße auf die erste Information, die angeboten wird. Sie ist der Anker. „Erst sollte das Auto 45.000€ kosten. Jetzt kostet es nur noch 40.000€. Also muss es ein gutes Geschäft sein.“
• Basisratenfehlurteil: Liegt vor, wenn man die Wahrscheinlichkeit von etwas schätzt, ohne die Basisrate als übergeordnete Wahrscheinlichkeit in Betracht zu ziehen. „Ich weiß, dass über 50% der Ehen geschieden werden, aber meine Frau wird bei mir bleiben. Die vielen Dienstreisen machen Ihr nichts aus.“
• Planungsfehlurteil: Man unterschätzt, wie lange man für die Beendigung einer Arbeit braucht, wieviel es kostet und welche Risiken vorliegen, während man die Vorteile überschätzt. „Vertrauen Sie mir, wir können den Flughafen bis Ende des Jahres fertig stellen.“
• Repräsentationsvorurteil: Man glaubt, dass etwas, das repräsentativ ist und mehr daher macht, tatsächlich auch vorherrschend ist. „Es mag zwar qualifiziertere Programmierer im Rest der Welt geben, aber wir rekrutieren für unser Software Design Team nur Leute aus Silicon Valley.“
• Fehlurteil des glücklichen Händchens: Man ist überzeugt, dass jemand, der in der Vergangenheit erfolgreich war, auch in Zukunft eine größere Chance auf Erfolg hat. „Bernard Madoffs Investments sind langfristig ungeschlagen, ich investiere wieder bei ihm.“
• Halo Effekt: Jemand der in einem Gebiet positive Eigenschaften hat, wird auch insgesamt anders wahrgenommen. „Er mag nicht viel über Leute wissen, aber er ist ein großartiger Ingenieur und ein akribisch arbeitender Perfektionist. Wir übertragen ihm die Teamleitung.“

Vorgeschlagene Taktik:

Zweckmäßigkeitsbasierte Bias sind mentale Abkürzungen, mit denen Menschen schnelle und effiziente Entscheidungen treffen können. Das Gehirn hat zwei parallele Entscheidungssysteme. System 1 basiert auf Informationen, die ohne großen Aufwand gezogen werden können. Die Schlussfolgerungen „fühlen sich gut an“. Das macht dieses System zweckmäßig. Wenn die Situation eine objektivere und schwierigere Entscheidung erfordert, bei der auch die Informationen nicht so leicht verfügbar sind, muss das System 2 des Gehirns aktiv werden. System 2 ist langsamer, schwieriger in Gang zu bringen und viel weniger angenehm. Es kann aktiviert werden, um die Fehler aus System 1 zu korrigieren, aber es benötigt viel mehr kognitive Leistung und Konzentration. Die meisten Menschen favorisieren natürlicherweise System 1. Im Wesentlichen liefert uns dies die Erkenntnis, dass Leute gerne voreilige Schlüsse ziehen, solange diese plausible sind und bei anderen, die man über diese Schlüsse informiert, weithin akzeptiert sind. Wenn Sie als Inputgeber auch noch über ein Image aus positiven Eigenschaften verfügen, dann rundet dies die Situation zu Ihren Gunsten ab.

Menschen denken nicht gerne zu viel und forschen auch nicht gerne zu viel nach. Das zweckmäßigkeitsbasierte Bias floriert vor allem in Konzernstrukturen, wo permanente Umstrukturierungen und Stress aus selbstgemachten Problemen mit schlecht durchdachten Prozessen die meisten Mitarbeiter und Manager auszehrt. In dem Maße in dem die Menschen dort vom Stress und ständigen Entscheidungszwängen erschöpft sind, folgen sie nur zu gerne dem kognitiv einfacheren Pfad.

Das heißt für Sie, dass Sie Ihre Vorschläge, wie auch immer diese lauten, in glänzende, plausible und einfach zu verstehende Argumente und Daten packen müssen. Zahlen, Daten und Fakten sind zwingend erforderlich, aber es ist nicht erforderlich, dass diese wirklich stimmen. Sie müssen glaubwürdig sein und eine kohärente Geschichte darüber erzählen, warum sie dieses und nicht jenes vorschlagen. Wenn sie eine schöne Präsentation haben, die bereits gut funktioniert hat, dann können sie diese unter neuem Datum und mit kleinen Aktualisierungen immer wieder benutzen. Wenn Sie noch ganz am Anfang der Aufbereitung stehen, dann sollten sie zuerst definieren, was bei der Argumentation herauskommen soll. Erst wenn dieses Ziel feststeht, bauen Sie Argumente, Zahlen und Fakten um diesen Kern herum, damit Ihre Story entsprechend untermauert wird. Dieses Vorgehen empfehle ich insbesondere, wenn Sie als Business Analyst oder Marktforscherin arbeiten. Verfallen Sie nicht dem Irrtum zu glauben, in ihrem Job ginge es darum eine tatsächliche Wahrheit aufzudecken.

Hier noch ein zusätzlicher Tipp: Brechen Sie ein Problem während der Entscheidungsphase in seine Bestandteile, kann dies den Zweckmäßigkeitsbias abschwächen. Selbiges gilt für die Einholung von Meinungen außerhalb der eigenen Organisation. Stellen Sie daher sicher, dass der Entscheidungsprozess unbedingt innerhalb der üblichen Truppe bleibt. Dies erreichen Sie, in dem Sie es als kritisch und streng vertraulich erklären. Die intransparente und schuldzuweisende Kultur in vielen Konzernen und auch das hierarchische Denken hilft Ihnen, die Information innerhalb einer homogenen Gruppe von Managern zu behalten. Wenn Sie diese Lektion erst einmal verinnerlicht haben und perfekt an die Vorlieben dieser Personengruppe angepasst sind, wird Ihre Story sein Publikum genau treffen und Sie werden in der Lage sein alle Ihre Absichten im vollen Ausmaß zu verfolgen.

• Motto: Meine Wahrnehmungen sind richtig.
• Blinder Fleck: Man identifiziert Wahrnehmungsverzerrungen in anderen Menschen aber nicht in sich. „Sie urteilt über andere immer viel zu hart.“
• Falscher Konsenseffekt: Man überschätzt die Universalität der eigenen Überzeugung, Gewohnheiten und Meinungen. „Natürlich hasse ich Brokkoli. Das macht doch jeder!“
• Fundamentaler Zuweisungsfehler: Man glaubt, dass die eigenen Fehler und das eigene Versagen auf äußere Umstände zurückzuführen sind, während anderer Leute Fehler auf intrinsischen Faktoren wie z.B. Charakterschwächen basieren. „Ich habe einen Irrtum begangen, weil ich einen schlechten Tag hatte, aber Du hast einen Irrtum begangen, weil Du nicht sehr schlau bist.“
• Rückblickbias: Im Nachhinein sieht man Ereignisse an als hätte man sie vorhersagen können. „Ich wusste, dass die Finanzkrise kommen würde.“
• Kontrollillusion: Man überschätzt den Einfluss, den man auf externe Ereignisse hat. „Wenn ich das Haus nur eine Minute früher verlassen hätte, säße ich jetzt nicht in diesem Stau fest.“
• Transparenzillusion: Man überschätzt das Ausmaß, in dem die eigenen Überlegungen anderen zugänglich sind. „Jeder im Raum konnte sehen, was ich denke. Ich brauchte es nicht zu sagen.“
• Egozentrischer Bias: Man gewichtet Informationen, die man selbst hat im Verhältnis überproportional wenn es darum geht zu bewerten und zu entscheiden – zum Beispiel in Bezug auf Kommunikationsstrategien. „Es ist nicht nötig, über diese legalen Themen zu diskutieren, ich habe das schon verstanden.“

Vorgeschlagene Taktik:

Menschen ist es nicht bewusst, dass die Realität eine Konstruktion des Geistes ist. „Realität“ wird immer gebildet aus den Dialogen und subjektiven Erfahrungen, die wir machen. Die meisten Leute denken jedoch, dass die Realität natürlich das ist, was sie sehen und daher allgemein gültig sein muss. Sie nennen es Realität, weil sie glauben, dass es von anderen so gesehen wird wie sie selbst es sehen. Wenn jemand die Dinge verschieden sieht, muss er entweder falsch liegen oder er lügt. Das führt dann zu einer negativen Bewertung der ganzen Person. Dies sehen wir vor allem im Bereich der Politik, wo wir Menschen ablehnen, die eine andere politische Auffassung haben. Führungskräfte nehmen oft an, dass viele andere mit ihren Vorlieben übereinstimmen, und nun ist es an Ihnen, sie nicht zu enttäuschen. Um die Auffassung Ihrer Zielgruppen sehr gut zu kennen, führen Sie Hintergrundrecherchen durch. Finden Sie heraus, welche Meinungen und Überzeugungen Ihr Management hat. Wenn dann die nächste Interaktion ansteht, werden sie nicht nur ein langweiliger Claqueur sein, der die geäußerten Ansichten der Führungskraft beklatscht, sondern sie drücken proaktiv Gedanken und Überzeugungen aus, die der Topmanager im Tiefsten auch für sich selbst hat. Dies ist die Zuckerglasur über Ihrem Kuchen zum erfolgreichen Selbstmarketing.

• Motto: Nah ist stärker als weit weg.
• Ausstattungseffekt: Man geht irrtümlich davon aus, dass andere für etwas mehr zu zahlen bereit sind, als man selbst dafür zahlen würde. „Das wird sicher Tausende auf der Auktion bringen.“
• Affektive Vorhersage: Man bewertet zukünftige Gefühlszustände stark auf Basis seines aktuellen Fühlens. „Ich fühle mich schlecht, und so wird es auch immer bleiben.“
• Zeitlicher Abschlag: Man bewertet Belohnungen als umso uninteressanter, je weiter sie sich in die Zukunft bewegen. „Sie haben ein großartiges Angebot gemacht, aber Sie können mich nicht schon nächsten Monat einstellen und bezahlen.“

Vorgeschlagene Taktik:

Gehirnscans zeigen, dass ein bestimmtes Areal im Hirn alle Arten von Nähe (räumliche, inhaltliche, zeitliche) registriert und dass je näher ein Objekt, Individuum oder ein Ergebnis in Raum, Zeit oder wahrgenommener Eigentümerschaft ist, umso größer ist der Wert, den ihm das Gehirn zumisst. Aus diesem Grund kaufen wir Äpfel aus der Region statt importierter Äpfel aus dem Ausland. Es ist näher, also muss es besser sein.

Der Nähebias führt zu kurzfristigem Denken und führt zur Vernachlässigung von Menschen und Projekten, die nicht nahe des Büros Ihrer Zielperson oder Ihrer Zielgruppe stattfinden. Dies kann in zwei Weisen zu Ihrem Vorteil genutzt werden:

1. Wenn Sie befördert werden wollen und mehr Aufmerksamkeit für Ihre Projekte haben wollen, dann müssen sie die Nähe zu Ihrer Zielperson, dem Entscheider im Konzern, in jedem Aspekt suchen. Das kann dazu führen, dass Sie dorthin ziehen, wo der Konzernsitz ihrer Firma ist, lange Pendelzeiten in Kauf nehmen oder dass Sie im selben Club Golfspielen oder ein anderes kostenintensives Hobby Ihrer Zielperson nachahmen. Eine sehr gute Strategie ist es auch länger im Büro zu bleiben, so dass Sie nach den geschäftigen Betriebsstunden am Abend oft bei der Zielperson für einen Smalltalk vorbeischauen und sich selbst in das bestmögliche Licht als Alliierten und kooperativen Untergebenen des Alphatieres stellen.

2. Wenn Sie mehr Ruhe benötigen, und gerne unbehelligt in Ihrem bequemen Bürojob herumhängen möchten, dann können sie eine globale oder auch nur überregionale Struktur ihrer Organisation hervorragend nutzen, um sich in eine weiter entfernt gelegene Location zu bewegen, wo Sie nicht ständig im Sichtfeld Ihres Chefs sind. Vermeiden Sie in diesem Fall auch zu vielen Meetings oder Konferenzen zu gehen, wo die Topmanager sie sehen und auf Sie aufmerksam werden. Blenden Sie Ihr Video bei Videokonferenzen aus mit dem Hinweis auf technische Probleme. Ein Außendienstjob kann für diese Zwecke auch ideal sein, wenn Sie mit den Reisezeiten klarkommen. Ein weiteres Zauberwort kann ein Homeoffice sein, dass Ihnen das abtauchen aus dem unmittelbaren Gesichtsfeld von Führungskräften und Kollegen ermöglicht.

• Motto: Risiken vermeiden ist wichtiger als Chancen nutzen.
• Verlustangst: Manager unter Verlustangst treffen risikoaverse Entscheidungen, wenn sie an ein positives Ergebnis glauben und risikofreudige Entscheidungen, wenn sie ein negatives Ergebnis vermeiden wollen. „Wir sind sowieso die Marktführer in unserem Bereich, also brauchen wir auch nicht in eine neue technische Ausstattung investieren“ sowie „Wir müssen die Chance nutzen und hier investieren oder unser Wettbewerber wird uns überholen.“
• Einrahmungseffekt: Das Urteil richtet sich danach ob eine Entscheidung als Gewinn oder als Verlust präsentiert wird. „Das Thema und die Zielgruppe sind zwar passend, aber wir brauchen nicht auf diese Messe gehen, denn von unseren Wettbewerbern hat dort auch keiner einen Stand.“
• Irreversible Kosten: Es fällt schwer, etwas aufzugeben (eine Strategie, einen Mitarbeiter, einen Prozess) nachdem schon viel Zeit, Geld oder Training in ihn investiert wurde, da dieses Investment dann verloren ist. „Trotz dem intensiven Knowhowtransfer ist er als Führungskraft ein Fehlgriff, aber jetzt wo die Leute schon gekündigt haben, lohnt es sich auch nicht, den Ärger mit seinem Rauswurf anzuzetteln. Woher wollen wir jetzt auch jemand finden, der das ganze Wissen hat?“

Vorgeschlagene Taktik:

Dieses Bias ist bei Führungskräften, insbesondere bei Firmenchefs, sehr ausgeprägt, denn dieser Personenkreis ist persönlich haftbar für seine Arbeit. Topmanager schließen entsprechen auch berufliche Haftpflichtversicherungen zur Absicherung ihres Privatvermögens ab. Wenn Sie hier eine Einflussnahme in die von Ihnen gewünschte Richtung erzielen möchten, müssen sie vor allem Risiken herausstellen und weniger die Chancen. Chancenbetonung lässt das Interesse erlahmen, während ein drohendes Risiko Kräfte mobilisiert. Entscheidungen werden erst dann getroffen, wenn eine Nicht-Entscheidung zu einem Verlust in nächster Zukunft führt. `Nächste Zukunft´ bezeichnet dabei einen Zeitraum bis zu drei Jahren. Das Zeitlimit hängt sehr stark von den finanziellen Übereinkommen und dem Vertragszeitraum ab, den der Manager für sich ausgehandelt hat.

Stellen Sie Risiken immer als eine Methode dar, um Verlust zu vermeiden. Wenn Sie eine Gelegenheit als Gewinn darstellen, dann achten Menschen sehr viel bewusster auf die Risiken, die involviert sind. Aber wenn sie das Risiko als eine Art hinstellen, mit der man Verluste vermeiden kann, dann sind Menschen geneigt, das Risiko zu ignorieren oder vor sich selbst zu rechtfertigen. Dies geschieht ganz unabhängig davon, ob die objektive Information in beiden Fällen die selbe ist.

Studien legen nahe, dass das Neufassen von Ereignissen von einem objektiven und distanzierten Standpunkt aus, diese weniger emotional und weniger verbunden mit dem eigenen Selbst wirken lassen. Also stellen Sie ganz im Gegenteil heraus, wie der Verlust Ihre Zielperson ganz persönlich betreffen wird.

Denken Sie daran, dass Voreingenommenheiten des Denkens universell sind. Es ist eine allgemeine menschliche Neigung, Entscheidungen schnell und effizient zu treffen. Das betrifft Sie genauso wie jeden anderen auch. Wenn Sie denken, dass Sie weniger voreingenommen sind als andere Leute, dann bedeutet dies womöglich, dass Sie stärker voreingenommen sind, als Sie bislang wahrhaben wollten. Das bedeutet auch, dass wenn Ihr Manager äußert, er hält sich für weniger voreingenommen als andere, das Gegenteil der Fall ist. In dieser Situation wird es für Sie einfacher sein, die Wahrnehmung Ihres Vorgesetzten so zu beeinflussen, dass es Ihnen nützt.

Sprechen Sie niemals über Bias, was nur unnötig Licht auf dieses Thema wirft. Aber wenn Ihr Manager Ihnen die Botschaft übermittelt, dass er ultimativ clever sei, bitte applaudieren Sie ihm und stärken Sie ihn in seiner Überzeugung. Seien Sie vorsichtig mit Managern aus der Finanzbranche wie z.B. Hedgefonds Manager oder ähnlichen. Sie hatten vermutlich Kontakt mit den Theorien der sogenannten Financial Behaviorist, wo man sehr viel über Bias lernt und auch darüber wie man sie vermeidet. Ich kann allerdings auch hier die gute Nachricht verkünden, dass wissenschaftlich erwiesen werden konnte, dass selbst Aufklärung über Vorurteile selbige nicht in ihrem Einfluss mindert. Im Zweifel versuchen Sie es auch bei einem scheinbar aufgeklärten Vorgesetzen und sehen Sie, wie weit Sie es bringen können.

Seien Sie sich auch Ihrer eigenen verzerrten Wahrnehmung bewusst. Wenn sie sich am eigenen Arbeitsplatz fremd fühlen, ist das ein gutes Zeichen. Sie sind vermutlich noch klareren Kopfs als die meisten anderen Ihrer Kollegen. Wenn Sie erst einmal Ihre Reise begonnen haben, Vorurteile für sich arbeiten zu lassen, werden Sie viele interessante und bereichernde Lernerfahrungen machen. Wenn Sie es überdies schaffen, das Gefühl zu überwinden, dass diese Art des Vorgehens falsch sei, dann verspreche ich Ihnen werden sie eine spannende und auch profitable Lebenskarriere führen.